Die ungemessene Ebene der digitalen Transformation: Führung

Digitale Reifegradberichte versprechen zu zeigen, wo eine Organisation zurückliegt. Welche Dimensionen diese Berichte tatsächlich messen — und welche sie nie berühren — steht selten im Blickfeld der Lesenden. Systematische Übersichtsarbeiten der letzten Jahre haben diese Frage beantwortet, indem sie Modell für Modell ausgezählt haben, und dabei zeigte sich eine konsistente Asymmetrie: Die Ebene, deren Bedeutung für den Erfolg einer Transformation unstrittig ist, gehört zu den am wenigsten gemessenen. Dieser Beitrag legt diese Lücke mit ihren Primärquellen offen und endet mit fünf konkreten Fragen für die nächste Bewertung.

Der unstrittige Teil: Transformation bricht an der menschlichen Ebene

Beginnen wir mit dem Unbestrittenen. Dass digitale Transformation nicht an der Technologie, sondern an Menschen und Führung scheitert, ist inzwischen ein breit datengestützter Befund.

In McKinseys globaler Befragung mit über 1.700 Teilnehmenden (2018) haben nur 16% der digitalen Transformationen die Leistung verbessert und die Organisation befähigt, die Gewinne dauerhaft zu halten. Die in derselben Untersuchung ermittelten Erfolgsmerkmale fallen in fünf Kategorien: Führung, Kompetenzaufbau, Befähigung der Mitarbeitenden, Erneuerung der Werkzeuge, Kommunikation. Vier der fünf betreffen Menschen; nur eine die Technologie.

In Proscis Benchmarking-Forschung, die seit 1998 läuft, fällt der wichtigste Erfolgsfaktor für Veränderung in jedem Zyklus gleich aus: aktive und sichtbare Sponsorschaft der Führungsspitze — vier Mal häufiger genannt als jeder andere Faktor. Der weniger diskutierte Befund derselben Forschung: 58% der Sponsoren verstehen ihre eigene Rolle bei der wirksamen Führung von Veränderung nicht gut. Der kritischste Faktor ist zugleich die am wenigsten verstandene Rolle. Auch der Preis dieser Lücke wurde gemessen: Projekte mit äußerst unwirksamen Sponsoren erreichten ihre Ziele mit 27% Wahrscheinlichkeit, mit äußerst wirksamen Sponsoren dagegen mit 79%.

BCGs Prinzip der Ressourcenverteilung aus der Beratungspraxis weist in dieselbe Richtung: 10% des Transformationsaufwands auf Algorithmen, 20% auf Technologie und Daten, 70% auf Menschen und Prozesse. Das ist keine Messung, sondern ein Prinzip — und sollte so gekennzeichnet werden.

Welche Dimensionen messen Reifegradmodelle?

So weit besteht Einigkeit. Die eigentliche Frage: Wird die Ebene, von der wir wissen, dass sie entscheidend ist, tatsächlich gemessen?

Eine 2024 veröffentlichte systematische Übersichtsarbeit (van Tonder et al., Journal of Technology Management & Innovation) hat die bei KMU eingesetzten digitalen Reifegradmodelle gesichtet: Aus 29 Studien wurden 23 verschiedene Modelle gezogen und für jedes einzeln markiert, welche Dimensionen es misst. Die Tabelle:

Der feine Punkt dieser Tabelle wiegt schwerer, als er zunächst scheint. Es ist nicht so, dass das Feld den Menschen ignoriert: Die Dimension "Mitarbeitende" wird häufiger gemessen als Technologie. Ungemessen bleibt die Führungsebene des Menschlichen. Und dieselbe Übersichtsarbeit hält fest, dass manche Forschende Strategie und Führung als eine einzige Dimension zählen wollen — das heißt, selbst wo Führung auftaucht, wird sie oft in die Strategie eingefaltet und bleibt ohne eigene Ablesung.

In einer Übersichtsarbeit, die allgemeine und domänenspezifische Reifegradmodelle getrennt untersucht (Teichert, 2019), ist der von domänenspezifischen Modellen — darunter die Fertigung — am häufigsten behandelte Bereich die Technologie; Führung steht gemeinsam mit Vision ganz unten auf der Liste und taucht nur ein einziges Mal auf. Der Fairness halber berichtet dieselbe Studie auch das Gegenteil: In allgemeinen Modellen kehrt sich das Bild um — dort ist der am häufigsten behandelte Bereich die digitale Kultur, Technologie folgt an zweiter Stelle. Die Lücke betrifft also nicht die Reifegradmessung als Ganzes; sie vertieft sich, je weiter Modelle in eine Branche hinabsteigen — genau dort, wo die Umsetzung stattfindet.

Eine weitere in diesem Jahr veröffentlichte Übersichtsarbeit (Stef et al., 2026) hat 60 Studien gesichtet. Die meisten Modelle bewerten operative, organisationale und strategische Elemente gemeinsam; die Zahl der Modelle jedoch, die die Strategie der Transformation neben Ergebnis und Prozess zu einem eigenen Bewertungsgegenstand machen, liegt bei drei von 60.

Auf einen Satz gebracht: Die Ebene, deren Bedeutung wir für am größten halten, ist die am wenigsten gemessene. Genauer gesagt — Führung wird nicht gar nicht gemessen, sie wird nicht eigenständig gemessen.

Warum wird Führung nicht gemessen? Drei ehrliche Gründe

1. Es ist schwer

Server, Module und Dateninfrastruktur zu zählen ist leicht: prüfbar, abrechenbar, tabellierbar. Führung beruht auf Selbsteinschätzung, ist wahrnehmungsoffen und heikel. Das Leichtmessbare zu messen war immer verlockender, als das Wichtige zu messen.

2. Es ist unbequem

Ein niedriger Technologiewert ist eine Investitionsbegründung; niemand nimmt Anstoß. Ein niedriger Führungswert zeigt auf die Person, die den Bericht beauftragt hat. Aus Anbietersicht ist ein Bericht, der dem Kunden sagt "das Fehlende sind Sie", schwer zu verkaufen.

3. Die Annahme "das lässt sich nicht messen"

Der schwächste der drei Gründe, weil er nicht stimmt. Die Instrumente für transformationale Führung sind in Tausenden akademischer Studien geprüft; für digitale Führung entwickelte und validierte Skalen existieren — eine davon wurde ins Türkische übertragen und an einer türkischen Stichprobe validiert. Messung ist möglich; sie wurde bloß nicht in Reifegradbewertungen integriert.

Noch eine Anmerkung zur Ehrlichkeit: Führung zu messen ist keine objektive Ablesung wie das Messen von Technologie — es beruht auf Wahrnehmung und sollte so dargestellt werden. Aber das Problem ist nicht der Mangel selbst, sondern der nicht erklärte Mangel. Eine Führungsmessung, die offen sagt, dass sie wahrnehmungsbasiert ist, viele Teilnehmende einbezieht und ihre Methode offenlegt, ist weit besser als gar keine Messung.

Ein Röntgenbild zeigt Knochen, nicht das Herz

Ein Röntgenbild zeigt Knochen perfekt. Wer aber das Herz sehen will, kommt mit Röntgen nicht weiter; dafür braucht es eine andere Bildgebung. Das Problem liegt nicht am Gerät — sondern daran, mit ihm das falsche Organ abbilden zu wollen.

Die meisten heutigen Reifegradberichte bilden das Skelett einer Transformation ab: Systeme, Infrastruktur, Prozesse. Das Skelett ist wichtig. Aber wie die drei Grundursachen aus einem früheren Beitrag erscheint das, was eine Transformation tatsächlich zum Stillstand bringt, auf diesem Film nicht. Das Prinzip "erst Diagnose" geht hier einen Schritt weiter: den richtigen Film aufzunehmen ist die Voraussetzung dafür, ihn richtig zu lesen.

Fünf Fragen, die die Führungsebene abklopfen

Bei der nächsten Reifegradbewertung — oder heute, innerhalb der Organisation — zeigen diese fünf Fragen schnell, ob die Führungsebene gemessen wird:

1. Wem gehört diese Transformation? Lautet die Antwort "der IT" oder "dem Projektteam", ist der kritischste Erfolgsfaktor von Anfang an delegiert worden. Eigentümerschaft ist kein Posten, den man abgeben kann.
2. Kann die Geschäftsleitung beschreiben, was die Sponsorenrolle verlangt? Unterschreiben ist keine Sponsorschaft. Sponsorschaft heißt sichtbar sein, Ressourcen verteidigen und bei Widerstand vortreten. Eine Rolle, die sich nicht beschreiben lässt, lässt sich nicht ausfüllen.
3. Was gewinnt die mittlere Führungsebene durch diese Transformation? Die "eingefrorene Mitte" — im Meeting zustimmen, im Alltag nichts ändern — ist der stille Stopper vieler Transformationen. Wo der Gewinn undefiniert ist, ist Widerstand rational.
4. Wann hat das Führungsteam zuletzt die eigene digitale Kompetenz bewertet? Eine Leitung, die das Lernen, das sie von ihren Leuten verlangt, selbst nicht leistet, führt die Transformation über Rhetorik statt über Praxis.
5. Enthält Ihr Reifegradbericht eine Führungsdimension — und wie wurde sie gemessen? Wenn nicht, zeigt der Bericht Ihnen das Skelett. Wenn ja, lautet die nächste Frage nach der Methode: wie viele Teilnehmende, welche Skala, und wurde die Wahrnehmungsbasis erklärt?

Fazit

Die eigentliche Lücke der Reifegradmessung ist keine fehlende Dimension, sondern ein blinder Fleck: Die entscheidendste Ebene ist zugleich die am unbequemsten zu messende. Diese Lücke ist keine technische Beschränkung — die Instrumente sind vorhanden. Sie zu schließen erfordert nur die Bereitschaft, einen möglicherweise niedrigen Wert im Bericht zu zeigen.

Dieser Beitrag ist der fünfte Teil der wachsenden Serie «Von Manntagen zu Wert».
1. Geht die Ära der Manntage-Beratung zu Ende?
2. Röntgen wir die KI-Versprechen
3. Was hat KI im ERP verbilligt — und was aufgewertet?
4. Diagnose-erstes ERP: Wie sieht der neue Weg in der Praxis aus?
5. Die ungemessene Ebene der digitalen Transformation: Führung
6. (in Kürze)

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