La couche non mesurée de la transformation numérique : le leadership

Les rapports de maturité numérique promettent de montrer où une organisation est en retard. Les dimensions que ces rapports mesurent réellement — et celles qu'ils n'abordent jamais — occupent rarement l'esprit du lecteur. Les revues systématiques publiées ces dernières années ont répondu à cette question en comptant les modèles un par un, et une asymétrie constante est apparue : la couche dont tout le monde s'accorde à dire qu'elle détermine le plus la réussite d'une transformation figure parmi les moins mesurées. Cet article expose cette lacune avec ses sources primaires et se termine par cinq questions concrètes pour la prochaine évaluation.

Ce sur quoi tout le monde s'accorde : la transformation casse au niveau humain

Commençons par ce qui n'est pas contesté. Que la transformation numérique échoue non pas sur la technologie mais sur les personnes et le leadership est désormais un constat largement étayé par les données.

Dans l'enquête mondiale de McKinsey auprès de plus de 1 700 participants (2018), seules 16 % des transformations numériques ont à la fois amélioré la performance et permis d'inscrire les gains dans la durée. Les facteurs de réussite identifiés par cette même recherche se répartissent en cinq catégories : leadership, développement des compétences, autonomisation des collaborateurs, modernisation des outils, communication. Quatre des cinq concernent l'humain ; une seule la technologie.

Dans la recherche de référence de Prosci, menée depuis 1998, le premier facteur de réussite du changement ressort identique à chaque cycle : un parrainage actif et visible de la direction — cité quatre fois plus souvent que tout autre facteur. Le constat moins commenté de la même recherche : 58 % des sponsors ne comprennent pas solidement leur propre rôle dans la conduite efficace du changement. Le facteur le plus critique est aussi le rôle le moins compris. Le coût de cet écart a lui aussi été mesuré : les projets dotés de sponsors très inefficaces atteignaient leurs objectifs dans 27 % des cas, contre 79 % avec des sponsors très efficaces.

Le principe de répartition des ressources du BCG, issu de la pratique du conseil, pointe dans la même direction : 10 % de l'effort de transformation aux algorithmes, 20 % à la technologie et aux données, 70 % aux personnes et aux processus. Ce n'est pas une mesure mais un principe — et il doit être présenté comme tel.

Quelles dimensions les modèles de maturité mesurent-ils ?

Jusqu'ici, accord général. La vraie question : la couche dont nous savons qu'elle est déterminante est-elle réellement mesurée ?

Une revue systématique publiée en 2024 (van Tonder et al., Journal of Technology Management & Innovation) a passé en revue les modèles de maturité numérique utilisés pour les PME : elle a extrait 23 modèles distincts de 29 études et a marqué, un par un, les dimensions mesurées par chacun. Le tableau :

Le point subtil de ce tableau pèse plus lourd qu'il n'y paraît. Ce n'est pas que le secteur ignore l'humain : la dimension « collaborateurs » est mesurée plus souvent que la technologie. Ce qui reste non mesuré, c'est la couche dirigeante de l'humain. Et la même revue note que certains chercheurs soutiennent que stratégie et leadership devraient compter pour une seule dimension — autrement dit, même là où le leadership apparaît, il est souvent replié dans la stratégie et privé de sa propre lecture.

Dans une revue examinant séparément les modèles de maturité généraux et sectoriels (Teichert, 2019), le domaine le plus traité par les modèles sectoriels — dont l'industrie manufacturière — est la technologie ; le leadership se situe tout en bas de la liste, aux côtés de la vision, et n'apparaît qu'une seule fois. Par souci d'honnêteté, la même étude rapporte aussi l'inverse : dans les modèles généraux, le tableau s'inverse — le domaine le plus traité y est la culture numérique, la technologie venant en deuxième. La lacune ne concerne donc pas la mesure de maturité dans son ensemble ; elle se creuse à mesure que les modèles descendent vers un secteur, précisément là où la mise en œuvre a lieu.

Une autre revue publiée cette année (Stef et al., 2026) a passé en revue 60 études. La plupart des modèles évaluent conjointement des éléments opérationnels, organisationnels et stratégiques ; mais le nombre de modèles qui font de la stratégie de transformation un objet d'évaluation distinct, aux côtés du résultat et du processus, s'élève à trois sur 60.

En une phrase : la couche que nous jugeons la plus importante est celle que nous mesurons le moins. Plus précisément — le leadership n'est pas non mesuré ; il n'est pas mesuré pour lui-même.

Pourquoi le leadership n'est-il pas mesuré ? Trois raisons honnêtes

1. C'est difficile

Compter les serveurs, les modules et l'infrastructure de données est facile : auditable, facturable, tabulable. Le leadership repose sur l'auto-évaluation, reste ouvert à la perception et touche au sensible. Mesurer ce qui est facile à mesurer a toujours été plus tentant que mesurer ce qui compte.

2. C'est inconfortable

Un score technologique faible justifie un investissement ; personne ne s'en offusque. Un score de leadership faible désigne la personne qui a commandé le rapport. Du côté du prestataire, vendre un rapport qui dit au client « ce qui manque, c'est vous » est difficile.

3. Le postulat « cela ne se mesure pas »

La plus faible des trois raisons, car elle est fausse. Les instruments utilisés pour le leadership transformationnel ont été éprouvés dans des milliers d'études universitaires ; des échelles validées pour le leadership numérique existent — l'une d'elles a été adaptée en turc et validée sur un échantillon turc. La mesure est possible ; elle n'a simplement pas été intégrée aux évaluations de maturité.

Une dernière note d'honnêteté : mesurer le leadership n'est pas une lecture objective comme l'est la mesure de la technologie — cela repose sur la perception et doit être présenté ainsi. Mais le problème n'est pas le défaut lui-même, c'est le défaut non déclaré. Une mesure du leadership qui annonce ouvertement sa base perceptuelle, s'appuie sur de nombreux répondants et publie sa méthode vaut infiniment mieux que pas de mesure du tout.

La radiographie montre l'os, pas le cœur

Une radiographie montre l'os parfaitement. Mais si vous devez voir le cœur, la radiographie ne suffit pas ; il faut une autre imagerie. Le problème ne vient pas de l'appareil — il vient de la tentative d'imager le mauvais organe avec lui.

La plupart des rapports de maturité actuels radiographient le squelette de la transformation : systèmes, infrastructure, processus. Le squelette compte. Mais comme les trois causes racines évoquées dans un article précédent, ce qui arrête réellement une transformation n'apparaît pas sur ce cliché. Le principe « diagnostic d'abord » va ici un pas plus loin : prendre le bon cliché est la condition préalable pour bien le lire.

Cinq questions qui sondent la couche leadership

Lors de la prochaine évaluation de maturité — ou aujourd'hui, en interne — ces cinq questions révèlent rapidement si la couche leadership est mesurée :

1. À qui appartient cette transformation ? Si la réponse est « à la DSI » ou « à l'équipe projet », le facteur de succès le plus critique a été délégué dès le départ. La propriété n'est pas une ligne que l'on transmet.
2. La direction sait-elle décrire ce qu'exige le rôle de sponsor ? Signer n'est pas parrainer. Le parrainage consiste à être visible, à défendre les ressources et à se porter en avant face à la résistance. Un rôle qui ne peut être décrit ne peut être tenu.
3. Qu'y gagne l'encadrement intermédiaire ? Le « milieu figé » — approuver en réunion, ne rien changer sur le terrain — est l'arrêt silencieux de nombreuses transformations. Là où le gain n'est pas défini, la résistance est rationnelle.
4. Quand l'équipe dirigeante a-t-elle évalué sa propre compétence numérique ? Une direction qui ne fait pas l'apprentissage qu'elle exige de ses équipes pilote la transformation par le discours plutôt que par la pratique.
5. Votre rapport de maturité comporte-t-il une dimension leadership — et comment a-t-elle été mesurée ? Sinon, le rapport vous montre le squelette. Si oui, la question suivante porte sur la méthode : combien de répondants, quelle échelle, et la base perceptuelle a-t-elle été déclarée ?

Conclusion

La véritable lacune de la mesure de maturité n'est pas une dimension manquante mais un angle mort : la couche la plus déterminante est aussi la plus inconfortable à mesurer. Cette lacune n'est pas une contrainte technique — les instruments existent. La combler ne demande qu'une chose : accepter d'afficher un score qui pourrait être bas.

Cet article est le cinquième volet de la série « Du jour-homme à la valeur ».
1. La fin du conseil vendu au jour-homme ?
2. Passons les promesses de l'IA aux rayons X
3. Qu'est-ce que l'IA a rendu moins cher dans l'ERP — et qu'a-t-elle valorisé ?
4. ERP diagnostic-d'abord : à quoi ressemble la nouvelle voie en pratique ?
5. La couche non mesurée de la transformation numérique : le leadership
6. (à venir)

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