Geht die Ära der Manntage-Beratung zu Ende?

Jede Führungskraft, die ein ERP-Angebot einholt, hört dieselbe Frage: „Wie viele Manntage kostet dieses Projekt?" Doch seit Jahrzehnten unveränderte Misserfolgsquoten legen nahe, dass das eigentliche Problem nicht in der Dauer liegt, sondern in der Frage selbst. Dieser Beitrag untersucht, warum die Manntage-Preislogik ökonomisch zusammenbricht — und welche Fragen stattdessen an den Angebotstisch gehören.

ERP-Misserfolgsquoten, die sich nicht bewegen

Gartners Analyse prognostiziert, dass bis 2027 mehr als 70 % der neu eingeführten ERP-Initiativen ihre ursprünglichen Geschäftsziele nicht vollständig erreichen werden; bis zu 25 % werden schwer scheitern. McKinseys Transformationsforschung zeichnet dasselbe Bild: Rund 70 % der großangelegten Transformationen verfehlen ihre Ziele; in „Unlocking success in digital transformations" gaben nur 16 % der Organisationen an, Leistungsgewinne dauerhaft gehalten zu haben.

Bemerkenswert: Diese Quoten haben sich über Technologiegenerationen hinweg kaum bewegt. Die Software zog in die Cloud, die Oberflächen wurden modern, die KI kam — die Misserfolgsquote blieb. Läge das Problem in der Technologie, hätte es sich mit der Technologie verbessert. Tut es nicht — also liegt das Problem im Modell.

Der strukturelle Widerspruch der Manntage-Preislogik

Der Widerspruch passt in einen Satz: Der Umsatz des Anbieters wächst mit der Projektdauer; das Interesse des Kunden liegt in ihrer Verkürzung. Beide Seiten desselben Vertrags werden strukturell in entgegengesetzte Richtungen getrieben.

Drei Mechanismen verstärken ihn:

• Die Ökonomie unklarer Anforderungen: Jede zu Projektbeginn unscharfe Anforderung kehrt Monate später als „Change Request" mit zusätzlichen Manntagen auf der Rechnung zurück. Unschärfe ist für den Anbieter kein Kostenfaktor — sie ist eine Erlösposition.
• Informationsasymmetrie: Der Kunde hat kein Instrument, um zu prüfen, ob „das dauert 40 Manntage" realistisch ist. Es gibt keinen Vergleichsmaßstab; verhandelt wird auf Vertrauen, nicht auf Daten.
• Input-Output-Bruch: Der Manntag ist eine Input-Größe. Auf der Rechnung stehen Stunden — aber Bestandsgenauigkeit, Liefertreue, Fehlerquoten, also die Ergebnisse, die der Kunde eigentlich kaufen will, fehlen im Vertrag meist.

Feldbeobachtung (anonymisiert): Das ERP-Projekt eines Fertigers, gestartet mit einem 120-Manntage-Angebot, lag im 14. Monat jenseits von 200 Manntagen. Der Überlauf war keine Faulheit — niemand hatte zu Beginn die bestehenden Prozesse vermessen. Jede ohne Diagnose zugesagte Dauer ist eine Schätzung; und die Rechnung für die Schätzung zahlt immer der Kunde. Einem Chirurgen, der ohne Röntgenbild eine OP-Dauer zusagt, würden wir nicht vertrauen; im ERP wird diese Zusage täglich gemacht.

Der ökonomische Bruch in der ERP-Beratung: Was Bain und McKinsey signalisieren

Der Bruch begann an der Spitze des Beratungsmarkts. Branchenberichten zufolge zwingt KI McKinsey, BCG und Bain, ihre Honorarmodelle zu überdenken; McKinsey erklärte, dass inzwischen rund ein Viertel der Honorare ergebnisbasiert (outcome-based) ist. Das Modell ist einfach: Man einigt sich auf ein messbares Ziel — Umsatzwachstum, Kostensenkung, eine operative Kennzahl — und knüpft das Honorar an dessen Erreichen.

Die Logik überträgt sich eins zu eins auf ERP: KI verbilligt den repetitiven Teil der Beratungsarbeit (Dokumentation, Konfigurationspläne, Testszenarien). Wird die repetitive Arbeit billiger, gerät jede nach Manntagen bepreiste Stunde unter Rechtfertigungsdruck. Übrig bleibt der eigentliche Wert des Beraters: die richtige Diagnose, die richtige Priorisierung und die Übernahme von Ergebnisverantwortung. Unsere Einschätzung (als Prognose gekennzeichnet): Die in der Top-Beratung begonnene Preisverschiebung erreicht in wenigen Jahren den ERP-Mittelstand — und Angebote mit Manntage-Tabelle werden gegen Angebote mit Ergebniszusage wehrlos sein.

5 Fragen zur Bewertung eines ERP-Angebots

Diese fünf Fragen machen am Angebotstisch die Schwachstellen des Manntage-Modells sichtbar. Überzeugen die Antworten nicht, ist das Risiko hoch — unabhängig vom Preis.

1. Auf welcher Messung beruht dieses Angebot?

Eine Manntage-Zahl ohne Vermessung der bestehenden Prozesse, der Datenqualität und der organisatorischen Reife ist eine Schätzung. „Das kennen wir aus ähnlichen Projekten" ist keine Messung — verlangen Sie eine schriftliche, unternehmensspezifische Ist-Analyse.

2. Wie ändert sich der Preis, wenn sich der Umfang ändert?

Stehen Stückkosten eines Change Requests, Freigabemechanismus und Obergrenze im Vertrag? Ist die Rechnung für Unschärfe nicht vorab definiert, schrumpft Ihre Verhandlungsmacht mit jedem Projektmonat.

3. Wie ist Erfolg definiert — und wer misst ihn?

„Go-live" ist keine Erfolgsdefinition; Systeme starten, und niemand nutzt sie. Einigen Sie sich vorab auf Geschäftskennzahlen — Bestandsgenauigkeit, Abschlusszeiten, Liefertreue — unabhängig vom Anbieter messbar.

4. Welcher Teil der Arbeit ist Standard, welcher echte Expertise?

Dokumentation, Standardkonfiguration und Testszenarien lassen sich heute weitgehend automatisieren. Werden diese Posten weiter zum vollen Manntagssatz abgerechnet, bleibt die Automatisierungsersparnis beim Anbieter — nicht bei Ihnen.

5. Welcher Anteil der Vergütung hängt am Ergebnis?

Ist der Anbieter bereit, einen Teil seines Honorars an das zugesagte Ergebnis zu knüpfen? Ein Angebot, das das gesamte Risiko beim Kunden lässt, sagt damit, dass es der eigenen Schätzung selbst nicht traut. Schon ein kleiner ergebnisgebundener Anteil richtet die Anreize aus.

Fazit: Der Übergang zu wertbasierten Modellen

Das Manntage-Modell war das Produkt einer Ära, in der Messen teuer und langsam war. Je billiger das Messen wird — je stärker Prozesse digitalisiert und Diagnosen automatisiert werden —, desto unausweichlicher werden Modelle, die das Ergebnis statt des Aufwands bepreisen. Das stärkste Werkzeug einer Führungskraft: mit einer Messforderung an den Angebotstisch zu kommen — erst das Röntgenbild, dann die Diagnose, zuletzt die Therapie.

Dies ist der erste Beitrag einer 4-teiligen Serie. Weiter: KI-Versprechen im Röntgenblick · der Mechanismus, mit dem KI ERP-Projekte verändert · wie der neue Weg in der Praxis aussieht.

Als Ausgangspunkt können Sie das Risikoprofil Ihres Projekts mit dem 2-Minuten-ERP-Risiko-Score ermitteln. Um die Fortsetzung nicht zu verpassen, folgen Sie unserem LinkedIn-Newsletter.